《第3选择：解决所有难题的关键思维》—读书笔记导图分享
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今天分享的书籍是《第3选择》。
本书作者史蒂芬·柯维，著名的管理学大师，被《时代周刊》列为美国有史以来最有影响力的25人之一，《经济学人》杂志称他是“最具前瞻性的管理思想家”。
他是柯维领导中心的创始人，也是富兰克林柯维公司的联合主席。他的《高效能人士的七个习惯》一书销量过亿册，并被翻译成32种语言。
书中提出了一种被称为第三选择的思维方式，第三选择的主题思想，其实来自于《高效能人士的七个习惯》中的创造性合作原则，柯维认为这条原则非常重要，非常具有启发性，最具影响力，因此写成了这本书。
不管是生活还是工作中，面对任何问题，大家惯用的第1选择就是按照“我”的方式，第2选择就是按照“你”的方式来进行。冲突点往往就在于，到底是你的选项比较好，还是我的。
因此，不论选择哪一方，都会有人觉得受伤或牺牲。史蒂芬•柯维指出，这时不妨考虑第3选择：超越你的或我的方式，设法找到更高明、更好的方法，让双方都能从冲突中找到一条出路，称之为“第3选择”。
我们先看一下第3选择的思维模式：我看到自己、我看到你、我找到你、我和你协同。
柯维提出的第3选择的核心是，大多数冲突都是两方面的。第1选择是“我的方法”，第2选择是“你的方法”，通过协同，我们可以得到第3选择，“我们的方法”，一种视角更高、更好地解决冲突的方法。
我们知道追求合作是很多人都明白并且一直在贯彻的态度，那为什么柯维要会认为第3选择非常重要呢？因为第三选择这个思维并没有引起足够的重视。
大多数人对于寻求共赢方面做的不好，他们会用自己的思维方式进行行动和思考。作者说，我们必须摆脱这种认知模式。
它就像一张地图，帮助我们决定要去往何方。我们所看到的地图决定着我们的行为，我们的行为决定着我们得到的结果。如果我们转换认知，行为和结果也会相应改变。
但是想要打破这种认知模式是很难的。比如，我的团队是好的，你的团队是坏的，你攻击我，那我必须回击你，这一切似乎都很理所当然。
正是由于这种思维方式，才会有各种各样的冲突和对抗。比如，买家和卖家，家长和孩子等等。
举个例子：
我家小区后面有块地，绿化的很好，上面都是绿色的植被，如果你是一位环保主义者是不是会觉得，这块地就应该保护起来，不能随意破坏。这是一种保护自然生态的立场？
但如果你是一位开发商看见这片地就会觉得，这么好的地方就应该把它利用起来，改成高楼大厦，给社会创造价值，创造经济效益。
这两种思维立场都没有错，双方都是依照自己脑海中的认知地图做选择的，都有道理。
要是按照传统的解决问题的方式，就是要么保护，要么把它彻底改造成高楼大厦。
如果把这两位放在一张桌子上辩论，很可能就会吵起来。这是一个典型的发生冲突的场景。
但如果另外一个人提出来第3选择呢？找到一个双赢的方法呢？这个冲突就会避免，这个问题也会更好的解决。
比如，我们可以把这块地改造成具有原始自然风貌的绿色小区，商业价值也提高了。
所以，如果我们转换思维，找到双方都可以接受的解决方案，那么就会避免没必要的冲突了。
因此，作者说这个方法无论在工作中、生活中都同样适用，可以帮助人们化解冲突，解决问题。简单来说，具有寻找第三选择的意识很重要。
我们知道了寻找第3选择很重要，那么我们要如何去塑造第三选择的意识呢？作者把它分解为了三个步骤，我们分别来说一下。
1、我看到自己
将自己视为有独立判断力和行为能力的独一无二的个体。将自己视为有创造力和自我意识的人，而不只是在冲突中我支持的“一方”。
不要限定自己，自己决定自己的“故事”。也就是说不要为自己贴标签。
比如，身为女性、某人的儿女、音乐家等等，这是我们用简化思维看待世界的一种方式。
很多时候这种简化外部世界的思维方式可以帮助到我们，可以帮助我们减少很多大脑的认知负荷，帮助我们快速理解周围的环境和人。
但是这种思维方式在沟通的时候却会阻碍我们，我们会用太过简单粗暴的方式去看待自己和对方，以至于我们之间的交流只发生在互相扮演的角色之间，这就没有办法去深入地了解自己和对方。
作者认为，我们很大程度上我们似乎是被我们的文化所限定的。我们倾向于和我们所认同的人以同样的方式穿衣、说话、吃饭、玩耍和思考，而无论我们是企业高管、芭蕾舞演员、牧师、政客还是警官。我们穿着制服，服从着权威，看着电影，说着行话。
哲学家欧文·弗拉纳根是这样表述的：“我们出身的家庭和社会赋予了我们既定的形象，我们无法决定自己的出身。
既定形象往往历经数百年的发展，先于我们而在……当我们成长到有一定控制力的年龄的时候，我们在根植于体内的形象、背景的驱使下工作，于是这些也成为我们自我形象的一部分。”
我们可能会成为自我形象的坚定捍卫者，即使它已经越来越与我们自身无关，而越来越成为一种被强加的外部形象。
比如，当一个人说他是个环保主义者时，是说他与某些人对自然环境持相同的观点。
但是从个体来看，他当然不止是环保主义者，他还是一个丈夫、儿子等，每个角色都塑造了这个人的一部分，但是每个人角色都不代表这个人本身。
只有当我们认识到这种文化都有局限性时，才能真正地看到自己，看到对方，把自己和对方当作一个具有独特思想、具有创造性的人，我们才能意识到自己文化的局限性，意识到自己和对方都不完美，也不是完全正确。
能意识到这点，认同、倾听、协作这些沟通中必备的要素才能发挥作用。
举个例子：
作者的儿子从小就受他影响，具有第三选择的意识，因此他也是个不轻易接受现成答案的人。
比如他儿子在进入大学时选班，想进的那个班名额已经满了，这时候他的儿子跑去问作者该怎么办。
作者告诉他，不要放弃！想想第3选择。如果他们说没有位子了，告诉他们你会自带凳子或者站着听课。
告诉他们你无论如何也要进这个班。告诉他们你知道有人会中途辍学，而你比他们坚定，并且你会兑现自己的承诺。”
最后，作者的儿子通过有效的协商，成功地进入了自己喜欢的班级。
身上的标签都会限制一个人解决问题的创造力，当我们跳出这些限制时，就可以找到、看到更多的可能性。
2、我找到你
作者说我们要学会尊重与理解，学会同理心倾听。
作者引用了印第安人“发言权杖”的说法。在古老的印第安传统中，“发言权杖”是和平交流的象征。
只要发言者手中持有“发言权杖”，任何人都不得打断他，直至发言者认为自己的话已经被充分听取和理解为止。
可是让人遗憾的是，很多人在这一点上做得并不好，人们习惯性地打断对话，提前判断对方的观点，把给出自以为是的意见当作沟通的主要内容。
举个例子：
作者认识一对夫妻，他们的三个孩子均已成年。这是一个很和睦的家庭，虽然各方面都普普通通，但整个家庭充满活力与激情。
每次女儿陷入麻烦时，她那焦虑但又时间有限的父亲就会同她坐下来讨论这些问题。比如，每次女儿都说：“我太胖，太丑。”
父亲会第一时间反驳说：“不，你既不胖也不丑，你在我眼里很漂亮。”女儿会说，“你不得不这么说，你是我父亲。”
这种沟通方式看起来很好，似乎是这位父亲在给女儿提供信心，但是实际上却从一开始就扼杀了沟通，女儿会认为自己不被理解，从而进一步拒绝与别人沟通。
而正确的沟通方式应该是学会倾听女儿自己的想法，不要急于表达自己的意见，把发言权杖交到孩子的手中，通过提问引导孩子表达出真实的想法。
我可能不赞同你的想法，但是我一定要理解你，而不是单方面地输出自己的价值观和想法。
3、我与你协同
最后这种思维模式关乎的是找出一种更好的从未想到过的解决方案，而不是陷入相互攻击的循环。
一旦我们彼此充分理解，我们便开始寻求协同，寻找比我们各自能想到的更好的解决方案。协同是迅速而创造性地合作解决问题。
什么是协同？就是双方站在同一个出发点共同努力，创造出比双方各自想法更好的解决方案来。与协同截然不同的是“我攻击你”的思维方式。
比如，面对同一个问题，带有攻击性的思维方式是坚持自己的方案，想方设法去论证对方是错的，但是协同的思维方式，就是去邀请对方一起创造比双方都好的方案。
作者用日本的合气道武术来比喻协同的力量。日语里把在协同基础上发展出来的武术称为“合气”，表示开放心胸，将自身的力量与对手的力量进行非抵抗的结合。
在协同基础上发展出来的武艺被称为“合气道”。在合气道中，你将自身的力量结合对手的力量来化解冲突，甚至出人意料地产生更强大的力量。
我不对抗你，我会引导你的力量为自己所用，最后创造出对双方都有好处的结果。所以作者认为，真正的协同需要的是合气，是创造出一加一大于二的全新选项。
在最后一部分我们来说一下如何实现第3选择。作者为我们总结了三个步骤。
1、以第3选择的思维模式提问
创造第三选择的第一步是询问，就是确定对方是否有意愿想要共同达成更好的选择。我们可以从一个最简单的问题开始，比如询问对方：“你是否愿意和我一起找到一个更好的解决方案？”
这是一个改变一切的问题，如果答案是“愿意”，那么谈判瞬间就会变得没有必要，这样的答案必定会引导我们走向和解。如果答案是“愿意”，冲突的张力将会释放。
在低信任度的情况下，人们说出“愿意”可能会非常犹豫甚至勉强。但这是远离强硬立场、朝着充满希望的解决方案迈出的第一步。
比如，“你愿意与我一起寻找一个更好的解决方案吗？”如果对方有意愿进行谈判，可能会说“愿意，但我不明白什么是更好的解决方案，而且我是不会妥协的。”这个时候对方明显在抗拒。这个时候我们可以说：
“我不是要你妥协。我只想问你是否愿意和我共同创造一种比你我能想到的更好的东西。它并不存在，需要我们共同去创造。”
这个时候对方很可能就会卸下心理上的防御，从传统的谈判对立状态转向为协作的状态。
如果没有适当的思维模式，我永远不会提出第3选择问题并重视它。我永远不能超越自己的心理限制。
2、界定成功的标准
这一步强调的是把双方的标准和诉求都列出来，然后商量一个大家觉得能够判断最好的方案的标准。
你是不是经常为人们争吵的东西而感到惊讶？因为人们的冲突点往往是微不足道的。夫妻之间为了谁收拾碗碟而争吵，甚至离婚。
公司之间为了一些琐事甚至破产。然而冲突点通常并不是关键。一般来说，严重冲突的背后都有更深层次的问题。
克莱顿·M·克里斯坦森教授的说：真正要做的并不是解决冲突点，而是转变导致冲突发生的思维模式。
举个例子：
一位公园管理者很沮丧。他所在的小城里，一家公园因为资金削减面临着停业关闭。此外，这个公园原本就存在一个非常严重的问题：养狗的人想在公园里遛狗，但其他人反对由此带来的噪音和混乱。
当然，所有人都不愿意看到公园被关闭。大家都愿意去寻求第3选择。于是他们聚到一起，拟定了一份绝佳的标准：
• 公园必须保留，同时要有足够的资金对其进行管理维护。• 人和狗在公园里必须是安全的。• 公园里必须保持清洁。• 公园里不能出现过多的噪音。
有了客观的标准，这个矛盾自然可以化解。
3、创造第3选择
产生第3选择的直觉可以是普遍的，也可以是特定的，可以是随机的，也可以是突发的。但它们总是崭新的、令人兴奋的、富有成效的。
作者认为就是一个集思广益的过程，要相信面对难题永远有更好的选项。这个过程有点像头脑风暴，首先通过各种形式创造出更多的选项，然后从中选出所有人都认可的那一个。
比如，在赫尔曼·黑塞的著名小说《荒原狼》中，主人公哈里觉得自己被困在一个令人窒息的两种选择的世界里。他厌倦了思维已成定式的平凡生活，渴望追求更多。
有一天，他遇到一位神秘的音乐家，音乐家把他带到一个叫作“魔幻剧场”的神秘房间里。门口的牌子上是这样写的：“只对疯子开放。准入价格：你的头脑。”
在魔幻剧场这个“有着无数扇门和魔镜的世界”里，哈里看到无数的反射影像，有些看起来很快乐，有些看起来夸张而又阴暗。
他为自己设想了许多可能的生活，感受到一种令人兴奋的自由感：“空气令人陶醉，温暖包围着我，轻抚着我。”他还说“失去了对时间的感觉”。
哈里体会到，每个人都是一个“多彩的世界，一个群星闪烁的天堂，一种形式、状态、阶段、传统与潜能的交错”。最重要的是，哈里学会了嘲笑，嘲笑自己和其他人的疯狂幻想。
“魔幻剧场”是找到第3选择的最佳环境，那里存在所有的可能性，每个人都可以提出自己的想法，没有任何想法是出格的，一切都是完全自由的。
在魔幻剧场中，所有的想法是“只对疯子开放”，想法越离奇，最后收到的效果越好。
比如，可以和需要协商的人约定，现在我们可以做一个名叫魔幻剧场的游戏，做这个游戏的时候，每个人都可以提出自己认为最疯狂的想法。
同时其他人不要下结论，把所有人的想法都呈现出来，然后通过协商确定一个大家都觉得最好的解决方案。
遇到难题的时候，你就可以把相关人士聚在一起来玩这个魔幻剧场的游戏。既然是游戏，那就得有游戏规则，魔幻剧场的游戏规则是什么呢？
1、保持游戏心态
它不是“真实的”，人人都知道它是一个游戏。
2、避免下结论
避免达成协议或共识。不要受到任何解决方案的诱惑。
3、避免判断别人或你自己的想法
无论想到什么，都提出来，没有人会要求你坚持自己的观点。不只要摆脱限制，更要跳出限制。
4、建立模型
在白板上画出示意图、流程图，构建实际模型，撰写草稿。展示而不是叙述你的想法；要尽情展现，让每个人都看到你在想些什么。
5、激发他人的创意
颠覆传统观念，无论它听起来多么颠三倒四：“要是我们用橡胶铺路、用水泥做轮胎会怎么样？”
6、迅速执行
设置一个时间限制，让房间里的所有人保持活力，让创意思维奔涌而出。
7、酝酿多种想法
主题要丰富。思维要茁壮成长，开花发芽。要把草图画到墙上。你无法预料哪一次不假思索的领悟就可能变成第3选择。如果在结束时，魔幻剧场看起来不像一个创意丛林，那么你肯定没有达成协同。
最后的话：
作者在书中分别对应了具体的应用场景举例说明了，第3选择的重要性。
比如，在职场、家庭、校园、社会中有哪些具体的应用场景。感兴趣的朋友可以直接阅读这些章节。
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